Jeden kontrahent czy kilku klientów: organizacja pracy na B2B

Przy jednym kontrahencie terminy zadań, spotkań i rozliczeń dotyczą jednej współpracy. Kilku klientów może mieć różne oczekiwania co do godzin kontaktu, przekazywania prac i poprawek. Z kolei jeden duży projekt może wymagać kontaktu z wieloma osobami. Sama liczba klientów nie mówi jeszcze, ile czasu zajmie ich obsługa ani ile swobody pozostanie w kalendarzu.

Załóżmy, że na działalność przeznaczasz 40 godzin w tygodniu, po 8 godzin od poniedziałku do piątku. Porównujemy dwa hipotetyczne plany: obsługę jednego klienta A oraz równoległą pracę dla klientów A, B i C. Każdy wpis w tabeli obejmuje blok 4 godzin. To przyjęty wymiar tygodnia, a nie przelicznik godzin obowiązujący na B2B.

W pierwszym planie praca dla klienta zajmuje 32 godziny, a obsługa własnej działalności 8 godzin: 32 + 4 + 4 = 40. W drugim na usługi przypada 28 godzin, w tym 20 godzin dla A oraz po 4 godziny dla B i C. Pozostałe 12 godzin obejmuje koordynację, dokumenty i szukanie kolejnych zleceń: 20 + 4 + 4 + 4 + 4 + 4 = 40. Spotkania dotyczące konkretnego zlecenia są już wliczone w czas pracy dla danego klienta. Osobny blok koordynacji obejmuje układanie wspólnego harmonogramu i uzgadnianie terminów.

Te liczby wynikają wyłącznie z założeń przykładu. Nie oznaczają, że trzech klientów zawsze wymaga dodatkowych 4 godzin. Pokazują natomiast, co znika z porównania, gdy liczy się tylko godziny wykonywania usług. W drugim kalendarzu nie ma już wolnego bloku. Dodatkowe spotkanie, pilna poprawka albo rozmowa z nowym klientem wymaga przesunięcia innej czynności lub wydłużenia tygodnia.

Przy stawce godzinowej czas niefakturowany oznacza tu godziny, których nie rozliczasz z klientem jako usługi. Przy stałej kwocie miesięcznej przygotowanie oferty czy uporządkowanie dokumentów także zajmuje czas, nawet jeśli nie ma osobnej ceny na fakturze. Obie czynności muszą zmieścić się w planie obok realizacji zleceń.

Kilku klientów może oznaczać osobne narzędzia, konta dostępu, raporty i osoby akceptujące prace. Powrót do zlecenia po kilku dniach może też wymagać ponownego przejrzenia ustaleń. Koszt koordynacji ma wtedy postać czasu, a niekoniecznie dodatkowego wydatku. Jeżeli każda współpraca wymaga osobnej płatnej licencji, dochodzi również wydatek pieniężny. Zakres czynności związanych z dokumentami zależy z kolei od modelu obsługi księgowej.

Do kalendarzy dodajmy miesięczne kwoty. Załóżmy, że w obu wariantach przychód z wykonanych usług wynosi 18 000 zł miesięcznie bez VAT. Wszystkie usługi mają ustalone stałe ceny miesięczne, dlatego nie przeliczamy godzin z tabeli na wynagrodzenie. Pokazany tydzień ilustruje organizację pracy w tym miesiącu. Podane kwoty są przychodem przed odjęciem kosztów działalności, składek i podatku.

W drugim wariancie suma wynosi 14 400 + 2400 + 1200 = 18 000 zł. Udział A to 14 400 / 18 000 × 100% = 80%. Udziały B i C zaokrąglono do dwóch miejsc po przecinku. Taki rozkład oznacza koncentrację przychodów: ich duża część pochodzi z jednej współpracy, mimo że klientów jest trzech.

Załóżmy teraz, że w kolejnym pełnym miesiącu nie ma usług dla A, a zlecenia B i C pozostają bez zmian. W wariancie z jednym klientem przychód spada z 18 000 zł do zera. W wariancie z trzema pozostaje 2400 + 1200 = 3600 zł, czyli 20% wcześniejszej kwoty. Przy równym podziale po 6000 zł między trzech klientów brak jednego zlecenia pozostawiłby 12 000 zł. Liczba klientów byłaby identyczna, a skutek dla przychodu inny.

Podział kwot pokazuje rozmiar takiego spadku przy przyjętych założeniach. Nie mówi, jak prawdopodobne jest zakończenie zlecenia ani jak szybko pojawi się następne. Trzy projekty zaplanowane do zakończenia w tym samym miesiącu nie zapewniają same z siebie ciągłości przychodu w kolejnym.

Liczba współprac nie musi odpowiadać liczbie faktur ani raportów. Jeden projekt może mieć kilka etapów rozliczenia. Trzech klientów może akceptować prace w różnych dniach i korzystać z innych formularzy. Po stronie osoby świadczącej usługi oznacza to osobne czynności: przygotowanie danych, przekazanie raportu, wystawienie faktury i sprawdzenie zapłaty. Część z nich może wykonywać księgowość, zależnie od zakresu usługi.

Przychód z tabeli nie jest kalendarzem przelewów. Te same 18 000 zł z usług może wpłynąć jednego dnia albo w kilku terminach. Jeżeli płatność od A przesunie się na później, w wariancie z trzema klientami nadal dotyczy to 80% miesięcznej kwoty. Sama obecność dwóch mniejszych klientów nie zmienia daty tego przelewu.

W obu kalendarzach pozostawiliśmy 4 godziny na pozyskiwanie zleceń. To założenie, nie norma. Taki czas może obejmować przygotowanie propozycji, rozmowę o zakresie albo odpowiedź na zapytanie, bez pewności, że powstanie z tego zlecenie. Przy jednym kliencie służy również przygotowaniu kolejnej współpracy. Przy kilku może być potrzebny do zastąpienia kończącego się projektu.

Zakończenie pracy dla A zwalnia w pokazanym tygodniu 32 godziny w pierwszym wariancie i 20 godzin w drugim. To nie oznacza natychmiastowego odzyskania tej samej kwoty przychodu. Nowa współpraca może zacząć się później, wymagać przygotowania lub mieć inny zakres. Osobną sytuacją jest zaplanowane wolne: przy kilku klientach terminy przekazania prac i oczekiwania dotyczące kontaktu trzeba uwzględnić dla każdej współpracy. Te dwa scenariusze rozwija materiał o urlopie i przerwie między kontraktami.

Porównanie konkretnej propozycji z obecną pracą może opierać się na tych samych danych co oba przykłady. Poza sumą wynagrodzeń obejmuje ono:

Kalendarz pokaże, czy godziny kontaktu i terminy oddania prac nakładają się na siebie. Podział przychodu pokaże, jaka część kwoty zależy od jednego klienta. Dopiero oba zestawienia opisują różnicę, której nie widać w samej informacji: jeden klient albo trzech.